一旦組織有能力生存下來，創業者的信仰、價值觀和基本假設都會轉化為組織員工們的精神規范?！拔磥淼念I導者應該是什么樣子”這個問題可不是什么新問題。事實上，它是領導力領域中最古老的問題之一。因此我們在回答這個問題之前，應該先考慮未來究竟會有哪些根本性的不同。

首先，讓我們談談在領導力方面有哪些是不會改變的。

【資料圖】

▲埃德加·沙因

未曾改變的領導要素

有史以來，領導者一直都是被研究的對象，而社會心理學也從一開始就把領導力作為主要的研究焦點。歷史學家、社會學家和經驗主義社會心理學家最殊途同歸的發現之一，就是領導力到底應該是什么樣子，取決于具體的環境、任務以及下屬的性格。而世上有這么多不同門派的領導力理論，其原因之一就是不同的研究者所關注的要素不同。在某個層面上，所有這些理論都是對的，因為他們都認準了復雜的人際環境中的一個中心要素，即領導力因素，并對其加以認真分析而忽略其他因素。而在另一個層面上，所有這些理論都缺少組織動態學的考慮，尤其是組織在自身進化過程中不同階段也有著不同的需要，面對著不同的問題。我們總是把領導力放到一個真空的環境中，而沒有思考它在各個時期與組織之間的關系。如果我們向前看，我猜想領導者和組織之間的關系將會變得越來越復雜，因此在這兒有必要使用一個初始模型以便于開展分析。鑒于上述原因，我想將討論的重點放在組織的創造者（企業家）和組織的掌門人（首席執行官）在組織生命周期不同階段所面臨的挑戰的獨特性上。如果把組織看做是一個有其自身生命周期的動態系統，我們就能識別出這些獨特的挑戰，并思考它們對于領導行為的影響。盡管組織本身的屬性在未來毫無疑問會發生改變，但創造、建設、維持和發展組織的挑戰將會保持不變。

組織的四個階段與領導力挑戰

1.創建階段：領導者是組織的心臟。 在組織創建伊始，領導者的獨特作用在于提供足夠的動力使組織起飛。盡管關于領導者的“愿景”已講得很多，但對于創業者們在創業中所表現出來的百折不撓、屢敗屢戰的“能量”，我們談得還遠遠不夠。我對創建過程中的許多年輕公司做過調查，那些領導者具有如此強大的能量并能夠將其傳給下屬，這點總是讓我深受感動。這種力量來自于強烈的自信，它激勵著創業者，并讓其他人隨之受到感染。這些人真正把生命注入了他們的組織，因此我們不妨用“組織的心臟”來形容這種領導者。

2.建設階段：領導者是文化的締造者。 一旦組織有能力生存下來，創業者的信仰、價值觀和基本假設都會轉化為組織員工們的精神規范。這種文化形成的過程有三種方式：①僅僅雇傭和留用那些思想、看法與自己相一致的員工；②潛移默化地向員工灌輸思想和看法；③以身作則，鼓勵下屬向自己看齊，從而將他們的信仰、價值觀和基本假設深入人心。在這個階段，如果組織能夠取得成功，而且成功歸功于領導者，那么領導者的全部人格就會根植于這個組織的文化中，認識到這一點很重要。如果領導者與人有分歧，例如缺乏以團隊為基礎的共同決策程序，同時又不能獨掌大權、對下屬論功行賞，我們就會看到有關決策、獎勵和報酬等方面的政策的不連貫性。這樣的領導者會創造出一個“過度焦慮型”組織，這種組織內多少會有一些分歧，而且能力很不均衡。我們特別要強調這個階段，因為一旦這些“分歧”深植于組織文化中，就將很難改變，因為它們已經和此前的組織成功史糾纏在一起了，也就被理所當然地當成做事的最佳方法。

3.維持和發展階段：領導者是文化的維系者。 正如歷史一再揭示的，成功的組織會吸引仿效者，而這些仿效者可能成長為成功的競爭對手。隨著產品和市場不斷成熟，組織年輕時的成功秘籍可能也會不再靈驗。隨著組織試圖適應一個正在趨于成熟的市場、迎接更加嚴酷的競爭、面對自身規模的擴大和復雜度的提高，以及領導者和員工隊伍的老化，曾經為組織發展貢獻過一份力量的“過度焦慮癥”也會變為組織的負擔。組織的締造者經常會在這個階段跌跟頭。有利于年輕公司的因素——永不停息的活力和沖動的想法——已然成了一種負擔，因為組織必須要穩定下來，提高效率，處理好產品的商業化。更重要的是，要培養面對未來變化的新一代接班人。世代交替中通常會出現這兩方面的問題：締造者不想放開領導權，或者感情上無法接受；締造者創造種種組織流程，阻礙下一代領導者的成長（常是下意識）……

在年輕的組織中，對于管理人員的發展往往比較忽視，并且世代交替的標準也往往極不合理。例如，組織會提拔那些與創業者最為相像的人，或在相關技術領域最強的人，而非有管理天分的人。經常褒獎“技術”職能，如研發、生產、銷售，而貶低“管理”職能，如金融、企劃、市場和人力資源。就個人方面，領導者經常阻止潛在的接任者學習相關的經驗，或者更有甚者，他們可能還會壓制任何顯示出接班人所需的領導力者。這個時期的成功領導者，或者是具有足夠的遠見、能與組織成長并改變自己觀點的人；或者是那些能夠認識到自己的局限性、能讓不同類型的領導者脫穎而出的人。如果這些全都落空，那么組織中往往會出現新的權力中心，如董事會或者政治集團，將締造者趕下首席執行官的寶座甚至干脆趕出組織。然后新的首席執行官會接掌大權，幫助組織成長并取得持續的成功。如此的成長要求首席執行官理解組織的文化，了解其優勢與劣勢，從而鞏固那些能夠維持組織生存與發展的元素。這就是“制度化”階段。此階段包括要確認那些成功元素，給它們以持久性和穩定性。如果組織很成功，隨著規模與人員年齡的增長，領導者們將不得不考慮組織如何從年輕化的小公司過渡到成熟化的跨國公司——那就是迥然不同的領導任務了。在這一演變時期，領導者的判斷力和智慧是最為關鍵的。

4.組織轉變時期：領導者是變革代言人。 不幸的是，隨著技術、經濟、政治和社會文化環境的變革速度加快，制度化的優勢已經變成了劣勢。領導者們現在又不得不像變革代言人那樣考慮問題了，因為問題不僅僅是如何得到新觀點和新技術，而且還要摒棄那些不再有效的東西。摒棄是個完全不同的過程，伴隨著對于變革的焦慮、不情愿和抵制。領導者們發現，他們的成熟組織中出現了機能障礙，而且他們不得不成為變革代言人，這時他們需要兩個特性：

他們的情感必須堅強，在組織摒棄過去曾經有效的做法時，必然會有一種焦慮感隨之而來。此時他們要成為組織的主心骨。也就是說，他們要給組織制造一種“心理安全感”；

他們需要真正理解文化動態和他們自己的組織文化特性——在理解文化動態方面，最關鍵的一點在于：領導者們不能武斷地通過消除不良要素來變革組織文化，他們只能發揚長處，讓不利因素自行萎縮，從而讓企業文化實現進化。畢竟文化不是一聲令下或者搞幾個項目就能改變的。如果組織的某些做法很成功，并且在這些方法的基礎上演化出一定的思維模式，那么我們也不必拋棄這些。但是這些思維模式可以進一步擴大、推廣。

（學會新的東西不一定意味著放棄原有的文化要素，而是把新的要素添加到舊有的東西上面。猶如一個英國人加入美國籍，他沒有必要放棄自己作為英國人的一切，而是要給自己加上一些美國特征。）一個建立在個人獎勵基礎之上的組織不可能隨著首席執行官說一句“現在我們需要團隊合作”，然后再搞一個團隊建設課程，就轉變成一系列的團隊。但是如果首席執行官理解文化動態，他會獎勵那些樂于幫助他人、為其他的項目提供幫助的人，從而在組織內深化個人主義，但是同時又把個人能力加以延伸，加入“與同事合作”“建立信任關系”“跨越邊界、坦誠溝通”等等內涵?；镜膶W習體制，我稱之為“感知性再定義”，包括：重新定義，即正式地給個人主義下個新定義；開闊眼界，擴大個人主義思維方式的范疇。承認人的個性的同時，在競爭行為之外再加上合作行為；制定新的評判、評估標準，強調競爭行為的消極性和合作行為的積極性。這樣文化就被“改變了”(實際上是被擴大了)，方法就是改變文化的主要攜帶者的思維模式。

然而，這種改變不是通過某種宣告或者正式的項目而一下子實現的。它們是通過領導行為的真正改變，以及新定義在組織流程和常規中扎根而實現的。領導者必須說到做到，當然，這也就意味著作為總體變革流程的部分，領導者自己也要轉變。如果領導行為和組織常規都改變了，組織將會保持文化上的個體性，而員工團隊合作的能力卻會加強。但在從前，個人主義可能體現為勾心斗角的個人競爭，而現在這個理念已經被擴大并重新定義了，包含了團隊合作的必要因素，個人也是在這個基礎上才能得到獎勵。如果組織遇到更嚴重的問題，它的文化阻礙了組織的成長和變革，那么作為變革代言人，領導者有時不得不忍痛割愛，摧毀一些更核心的文化元素。例如一些管理者可能根深蒂固地認為個人主義就是與組織內部的人斗個你死我活，以至于他們不愿意放開心胸，看到其他的可能性。要他們與他人合作，他們就覺得是“喪失自我”。有些時候，當領導者推行新的概念時，這些人會主動離職。如果他們不走，組織就需要“換血”了。當管理者的“新鮮血液”流進來，高層管理人員往往要被撤換，并且會進行大規模的重組。這些激進措施的作用就是趕走攜帶和代表著舊文化的人，從而破除舊文化開始新文化。不要以為這一階段是在“建立新文化”，那是不可能的。領導者可以建立全新的組織，但是文化的形成需要共同的學習，并反復經歷成功與挫折。不妨把組織歷史上的這個時間點看做是組織建設工作重新開始的起點?？梢哉J為新來的管理者需要許多創業者的素質，尤其是使新的組織煥發活力的能力。另外，他們必須緩和那些眼看著同事、朋友離開，而自己沒有共同進退的剩下來的員工心中的焦慮和壓力。要激勵他們，喚起他們的責任感，需要比從頭創建一個新組織更高的促動力。

在個人層面上，文化摧毀的代價是極為高昂的，這一點決不能忽視。大量員工不得不承認他們原有的思維方式、觀念都不再起作用了。這種程度的個人改變通常相當困難，所以在一般情況下，代表著舊事物的員工往往被清理出局。新員工不得不從頭開始構建各種流程，而這一切是否可行都還難以確定。成熟的問題組織可能完全消失，被具有不同思維模式的新一代創業者以完全不同的、更符合市場要求的年輕組織所取代。那些能夠歷經數十年而不倒，并且能夠順應潮流而成功轉型的組織似乎都有一個關鍵的文化核心——致力于學習和變革：對人民和所有利益相關者的責任，包括顧客、員工、供應商和股東們：同時最重要的是，致力于建立一個健康、靈活的組織。如果從一開始沒有這一核心理念，這些組織很難長期生長，尤其是在這種動蕩與日俱增的環境下。

展望未來

那么這些領導者有沒有什么共同之處呢？如果有，又是什么？追溯歷史，顯然創業者與守業者和改革者都有著本質的不同。我們需要很強的愿景、信念和力量才能創建一個組織并賦予其生命力；需要判斷力、智慧和技巧才能團結不同地域、不同年齡的員工在全球范圍內推行制度化；需要學習能力和個人靈活性去發展并革新組織。就是通過這最后一點，我們與未來銜接起來。我們可以越來越清楚地看到，舊體制可能會過時，我們不得不學習新的治理和領導方式。更重要的是，隨著變革自身的速度加快，學習能力指的將不是一勞永逸地學會一個新系統，需要的是不斷學習、不斷變革，這才是惟一不變的要求。未來領導者須在下述特性方面勝人一籌：

或許在將來，隨著環境變化及不同的人具備了承擔領導責任所需的洞察力，領導力的一個最醒目之處會是：領導品質不再只是少數人始終具備的特質，而是大多數人在某些時間具有的品質。領導力不再是正式被任命為領導的人身上所具有的特性，而是迅速地變成一種新興的職能。盡管在今天，任命領導職能的過程還主要由董事會、選舉委員會、政府機構等把持。但是我們可以想見，在將來，被任命的領導者不再承擔主要的決策角色，而是作為一個診斷者，他應該能夠在不同時期授權給不同的人，挖掘新生領導力。他們不會認為所有的團體都需要領導者，不會認為領導者就是等級制度或者控制他人，也不會認為責任總是由個人來承擔。相反，將來的領導者既可以統率也可以服從，可以是中心也可以是邊緣，可以是上級也可以是下屬，可以單打獨斗也可以團隊合作。最重要的是，他還將是永遠的學習者。如果世界要學會更好地管理自己，團體中必須有更多的人成為領導者。以上所描述的各種領導力職能也必須得到更廣泛地分享。

文/埃德加·沙因（本文摘自《未來的管理者》，中國人民大學出版社）

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業文化》2023年3期